Wat moet ik doen?

De beste acties komen voort uit vertrouwen in concreet verfijnde voorbereidingen.

Wij zijn Succes-Meester en dit is het derde bericht dat ik op onze blog, www.succesmeester.com, heb gepubliceerd. Mijn naam is Max Giezen, oprichter en beheerder van Succes-Meester, en ik verwelkom je met veel enthousiasme. In onze eerste post, Wat is Succes-Meester?, ontdekten we de zeven eerste indrukken die betrekking hebben op de betekenis van het woord ‘succesmeester’. Het eerste punt van de eerste indruk gaat als volgt: “De succesmeester is een persoon die nadenkt over wat voor hem of haar belangrijk is. In deze huidige post zullen we dat in meer detail onderzoeken, door het gebruik van de fenomenologische houding, waarbij we onszelf vier fundamentele existentiële vragen stellen om zelfdenkende individuen te worden.


De ‘fenomenologische houding’ en de vier vragen.

Fenomenologie is de studie van bewustzijnsstructuren zoals ervaren vanuit het oogpunt van de eerste persoon. De centrale structuur van een ervaring is haar intentionaliteit, haar oriëntatie op iets, aangezien het een ervaring is van of over een object. Deze houding (fenomenologie) is gebaseerd op het besef dat we nooit aan onszelf kunnen ontsnappen, we zullen nooit boven de contingentie (toevalligheid) van ons bestaan ​​kunnen uitstijgen. Dat we onszelf niet kunnen ontwijken is niet alleen een primair epistemologische kwestie (een kwestie van kennis), het is een existentiële kwestie (een levensvraag over het bestaan).

Met de fenomenologische houding besteden we tijd aan de volgende eerste drie vragen vanuit het ik-perspectief. Daarom is het belangrijk om jezelf tussen het lezen af ​​en toe eens kritisch af te vragen hoe het gaat in je eigen persoonlijke sfeer. Bij de vierde vraag hebben we te maken met een derde persoonsperspectief, en daar is het van belang om de vraag zo objectief mogelijk te behandelen in plaats van subjectief.

Dit zijn respectievelijk de vragen die we onszelf stellen: “Wat kan ik weten?“, “Wat moet ik doen?“, “Wat mag ik hopen?“, “Wat is de mens?

In onze tweede post, Wat kan ik weten?, probeerden we de eerste vraag te beantwoorden. In dit derde bericht, Wat moet ik doen?, gaan we proberen de tweede vraag te beantwoorden – op voorwaarde dat we ons onderzoek voortzetten vanaf het eerste punt van de eerste indruk. Daarom is het belangrijk dat je eerst Wat is Succes-Meester? en Wat kan ik weten? leest voordat je begint met Wat moet ik doen?. Desalniettemin kan dit bericht ook als staande tekst worden opgevat.


Wat moet ik doen?

Beste lezer, op dit punt geloof ik dat je jezelf eerlijke vragen en antwoorden hebt gegeven over je overtuigingen in de trance van kennis. Ik durf te geloven dat sommige lezers van Wat kan ik weten? in de loop van de tijd, nadat ze de tekst hadden laten bezinken en nadachten over de inhoud ervan, hebben aangedurfd om sommige van hun overtuigingen, die nu misschien verleden overtuigingen zijn, en sommige van hun andere overtuigingen, die nu misschien sterkere overtuigingen zijn, uit te dagen. Daarnaast durf ik te geloven dat ze een aantal gedachten hebben rondzweven tussen de overtuigingen en ongeloof die ze nog niet goed kunnen plaatsen. Als je deze in je hoofd voor jezelf kunt identificeren, namelijk overtuigingen/waarheden, niet-overtuigingen/onwaarheden, en de rest, dan heb je Wat kan ik weten? buitengewoon goed begrepen. Hiermee gaan we verder met Wat moet ik doen?.

Je moet vertrouwen op je voorbereiding. Je moet echt gepassioneerd zijn en je meer dan wie dan ook proberen voor te bereiden, en jezelf in een positie brengen om te slagen, en wanneer het moment komt, moet je genieten, ontspannen, ademen en vertrouwen op je voorbereiding, zodat je kunt presteren en niet angstig of vol twijfel.

Steve Nash

Op elk moment van de dag of nacht kunnen we ons afvragen: “Wat moet ik doen?” en als we onszelf die vraag stellen, hebben we altijd een antwoord – op voorwaarde dat zeggen dat we het niet weten ook een antwoord is. Mensen doen veel dingen die ze allemaal doen, bij wijze van spreken, zoals drinken, eten, vooruitgaan, spreken, gebruiken, enz. Toch doet elke persoon iets dat alle anderen niet doen, en dat is wat ze op hun eigen manier doen. Daarom is elk mogelijk antwoord op de vraag “Wat moet ik doen?” geen goed/juist of slecht/fout antwoord, zolang er geen regels zijn. Toch hebben we een geloof in goed en kwaad, een rede die geliefd is met correctheid en onjuistheid, en gevoelens van emotie en lichamelijke gezondheid.

Voor mensen op bepaalde momenten, zoals een voetbalverdediger, een vulploegmedewerker, een advocaat, een autocoureur, een lid van een muziekband, enz., zijn er slechts een handvol goede antwoorden op de vraag “Wat moet ik doen?” zolang ze hun identiteit willen creëren met betrekking tot wat ze in functie zijn. Omdat mensen iets doen in de zin dat ze zich identificeren met de functionaliteit die ze willen creëren, richten we onze reactie op de functionaliteit van iemand die zich identificeert als een meester van succes. Daarom zal ons antwoord ons leiden naar een noodzakelijke voorbereiding op het deel waar de succesmeester naar streeft. Weet je niet wat een succesmeester is, lees dan onder het kopje ‘Wat betekent ‘succesmeester’?’ in de blogpost Wat is Succes-Meester?.

Van 2015 tot 2019, toen ik betrokken was bij het leiden van IT-projecten met betrekking tot data-analyse en software-engineering, kreeg ik twee zeer bruikbare methoden te zien om strategisch doelstellingen en prioriteiten vast te stellen die de opkomende realisatie van die projecten ertoe brachten een uiterst succesvolle omvang te produceren. Deze succesvolle preparatie-to-do methoden noemen we SMART en MoSCoW.


SMART doelstellingen.
Afbeelding 1: SMART

Zoals de afbeelding hierboven laat zien, is het Engelse woord ‘smart’, dat niet per ongeluk ‘slim’ betekent, omgezet in een afkorting van vijf woorden: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden; SMART. We gaan elk onderdeel van SMART onderzoeken, zodat we kunnen leren hoe we ons verantwoord kunnen voorbereiden om onze doelen te bereiken.


SMART: Specifiek.

In mijn Van Dale woordenboek van de Nederlandse taal las ik dat het woord ‘specifiek’ een bijvoeglijk naamwoord is. Om deze reden kan het bijvoorbeeld worden gebruikt in zinnen als “een specifieke auto”. In tegenstelling tot “een auto” die elke auto zou kunnen zijn, hebben we het specifiek over één op zichzelf staande auto met karakteristieke, duidelijk gedefinieerde eigenschappen. Een specifiek doel is dus maar één doel dat we kunnen onderscheiden van alle andere doelen, zolang we dat ene doel maar met duidelijk omschreven eigenschappen karakteriseren. Al zegt “dat specifieke doel” inhoudelijk niet veel, omdat we het doel niet hebben gekarakteriseerd. Laten we dus kijken naar een algemeen doel en een meer specifieke variant ervan.

  • Een algemeen doel:
    • I-Team wil dat zijn klantenservice een hogere rating krijgt.
  • Een specifieker doel:
    • De eindverantwoordelijke voor de ICT-afdeling van I-Team wil dat hun bedrijfsgerichte klantenserviceteam op het gebied van direct telefonisch klantcontact hoger scoort dan de onderzoeksresultaten van het derde kwartaal van 2021.

Zoals we zien, is een specifieker doel duidelijker dan een minder specifiek doel. Een specifieker doel haalt als het ware de verborgen details naar boven die in een algemeen doel verborgen zitten. Het punt van Specifiek is om zoveel mogelijk details te beschrijven die nodig zijn om met precisie en nauwkeurigheid te werken aan wat we willen bereiken.


SMART: Meetbaar.

Dat specifieke doel is misschien iets preciezer dan enig ander algemeen doel, maar de grootte van het klantenserviceteam, de grootte van zakelijke klanten, wanneer er wel of geen telefonisch contact is, de score voor het derde kwartaal van 2021, de waarden die in dat onderzoek zijn gemeten, etc., zijn niet zichtbaar. We weten niet hoe, hoe hoog en wanneer we de hogere rating willen bereiken, waardoor we ook niet weten hoe we een resultaat op een duidelijke manier zichtbaar kunnen maken. Dit lossen we op met Meetbaar. We beginnen met het specifieke doel en dan voegen we een paar meetbaarheden toe.

  • Het specifieke doel:
    • De eindverantwoordelijke voor de ICT-afdeling van I-Team wil dat hun bedrijfsgerichte klantenserviceteam op het gebied van direct telefonisch klantcontact hoger scoort dan de onderzoeksresultaten van het derde kwartaal van 2021.
  • Meetbaarheden gekoppeld aan het specifieke doel:
    • Het zakelijke klantenserviceteam:
      • bestaat uit drie operators van 1 fte, zes operators van 0,625 fte en huurt een willekeurig aantal tussen één en zeven freelance-operators in op basis van bijzonderheden;
      • zet minimaal twee operators per werkdag in als verantwoordelijke voor de tweedelijnstelefonie.
    • De groep zakelijke klanten:
      • bestaat uit de afdelingsmanagers van drie verkoopkantoren in Zuid-Holland.
    • De onderzoeksresultaten van het derde kwartaal van 2021:
      • waren het resultaat van 7 vragen in een klanttevredenheidsonderzoek dat in juli 2021 door afdelingsmanagers werd beantwoord;
      • scoorden een gemiddelde van 6,2.
      • zijn onafhankelijk uitgevoerd door het bedrijf Happy-Searcher.

Dankzij het overzicht van de meetbare waarden is het mogelijk om met monitoring van het project in kaart te brengen of het project vordert in de richting van het behalen van de betreffende doelstelling. Daarmee hebben we ook direct verschillende aspecten binnen het project te pakken waar wellicht aan gewerkt kan worden om het doel te bereiken. Uiteindelijk zien we dat Meetbaar vooral dient om ons verschillende relevante meetbare aspecten te laten zien die in ons belang zijn om de voortgang naar en het resultaat van het doel te monitoren.


SMART: Acceptabel.

Nu is de vraag: is het acceptabel? Of je nu alleen of met andere mensen het daadwerkelijke doel nastreeft, iedereen die zich ervoor inzet moet het acceptabel vinden om zijn tijd aan dit doel te besteden. Is het plan tot nu toe acceptabel uitgeschreven? Zijn de afspraken voor de komende werkzaamheden acceptabel? En zijn de beoogde resultaten voldoende om ja te zeggen? In deze fase van Acceptabel vraagt ​​men zich af wat de inhoudelijke punten binnen Specifiek en Meetbaar zijn, knipt en plakt waar nodig en maakt een actieplan waarin afspraken worden gemaakt over wie wat wanneer doet en voor hoe lang om het project uiteindelijk te laten slagen. Want dat is het doel.

Als we het hebben over hoe we een verfijnd actieplan kunnen maken, kunnen we een geheel nieuwe blogpost beginnen. Laten we dat dus even achterwege laten. Niettemin zullen we straks met MoSCoW al een essentieel onderdeel van een actieplan demonstreren.


SMART: Realistisch.

We zijn op het punt beland dat we ons hartstochtelijke enthousiasme kunnen temperen door een realistische houding aan te nemen. Dit betekent dat we een strikte aanpak hanteren en onszelf afwijzen zodra we een weg willen inslaan die, realistisch gezien, weinig kans van slagen heeft.

Denk bijvoorbeeld aan een plan dat in het kader van de beoogde I-Team-illustratie gericht is op het behalen van een gemiddeld cijfer dat veel te onmogelijk lijkt, zoals een 10. Dit zou moeten betekenen dat elke afdelingsmanager alle vragen in het klanttevredenheidsonderzoek zo beantwoordt dat I-Team in functie werkelijk alles perfect doet. Het is onverstandig naïef te denken dat een team van mensen, met ZZP’ers die constant in- en uitstappen, het expertise en effectiviteit in een mum van tijd zodanig kan verbeteren dat het niet meer te verbeteren valt. Daarnaast zijn de onderzoeksvragen meestal emotionele vragen, zoals “Bent u tevreden met […]?”. Hier is niet één juist antwoord op. De kans dat iedereen bij elke vraag het cijfer 10 schrijft is erg klein.

In dit onderzoek met Realistisch is het belangrijk om er even over na te denken en er misschien een tijdje over te gaan slapen. De emotionele gevoelens van enthousiasme, gedrevenheid, zelfverzekerdheid en moed zorgen er namelijk voor dat we ons zo gedragen dat we soms vergeten wat de onderliggende problemen zijn en wat de toekomstige of mogelijke consequenties zijn van het volgen van het betreffende plan. Denk aan geldzaken, (rand)voorwaarden, afspraken, wat de operators laten vallen als ze aan dit project gaan werken, etc. Deze moeten in beeld komen als we onszelf niet in de voet willen schieten en als we er later niet achter willen komen dat we beter hadden moeten nadenken voordat we deze keuze maakten.


SMART: Tijdgebonden.

We zijn nu op het punt beland dat we als contractaannemers een behoefteanalyse, een functioneel ontwerp, een technisch ontwerp en deels een plan van aanpak hebben ontworpen. We weten tot nu toe wat de klant wil, hoe het gerealiseerde product werkt, hoe dat technisch werkt en in welke stappen we van een ontwikkelomgeving naar de daadwerkelijke realisatie van het doel gaan. Maar wat nog ontbreekt in dit idee is tijd. De tijd gaat eeuwig door, en binnen die tijd kost het installeren, bestellen, trainen, pauzeren, onderzoeken, etc., ook tijd. Daarnaast hebben we mensen nodig die hun tijd gebruiken om dit project tijd te geven, en de opdrachtgever heeft zelf niet alle tijd. We moeten er dus voor zorgen dat ons doel tijdgebonden is.

Wanneer gaan we wat doen? Hoe lang gaan we wat doen? Wanneer moet iets af zijn? Hoe lang gaan we eraan werken? Wanneer moet dit klaar zijn? Alle verschillende Tijdgebonden vragen moeten beantwoord worden voorafgaand aan de realisatie van het doel. Maar soms is het een onmogelijke opgave om de toekomst precies te bepalen. Daarom is het nuttig om eerder gebruik te maken van doorlooptijden waarin geschakeld kan worden tussen processen en van waaruit tijdsmarges behaald kunnen worden.


MoSCoW methode.
Afbeedling 2: MoSCoW

De MoSCoW-methode heeft niets te maken met Moskou, of Moscow in het Engels, behalve dat de methode gemakkelijker te onthouden is in verband met deze wereldberoemde stad. De MoSCoW-methode wordt gebruikt om het plan te prioriteren om een ​​bepaald doel te bereiken. Hierdoor kan het werk in efficiëntere waarden worden uitgevoerd.


MoSCoW: Must-haves.

Als één item binnen de Must-haves-groep aan het einde van de projectrealisatie niet voldoet aan de eisen, is het project mislukt en is het doel niet succesvol behaald. Hieruit begrijpen we dat Must-haves de essentiële onderdelen van het geheel zijn die het gehele strevende evenement in zijn waarde bepalen.

Om het simpel te houden, zou het zakelijke klantenserviceteam moeten worden gevuld met operators die hun expertise vergroten door middel van het pakket dat we hen bieden. Als er leerprogramma’s zijn om het klantcontact te verbeteren, dan zijn dat natuurlijk Must-haves. Deze leerprogramma’s moeten worden ontwikkeld, getest en geïmplementeerd en toegankelijk worden gemaakt voor medewerkers. Al het andere dat de gebruikers van die leerprogramma’s ondersteunt, is geen Must-have zolang de leerprogramma’s niet uitvallen als die ondersteuning er niet is.

Denk bij Must-haves dus alleen aan dingen die samen voldoende grond bieden voor de minimale eisen om het doel te laten slagen.


MoSCoW: Should-haves.

Should-haves maken geen deel uit van de essentiële realisatie van het traject, maar zijn vooral items die de Must-haves ondersteunen of iets toevoegen dat niet per se noodzakelijk was maar wel zeer gewenst is. Dit zijn vaak items die ontstaan ​​wanneer de realisatie van Must-haves niet in conflict komt.

Een Should-have zou bijvoorbeeld zoiets kunnen zijn als een verfijnde introductie en gids voor de tutorials. We zouden het kunnen zien als secundaire literatuur; je hoeft het niet te lezen om te slagen voor de test, maar het bestuderen ervan zal het voor je gemakkelijker maken om de test te halen dan alleen de primaire literatuur te lezen. Of in een ander voorbeeld, je hebt geen autoruiten, koplampen en spiegels nodig om te voldoen aan de minimumvereiste om auto te rijden, maar je zou ze wel moeten hebben. Dit is het niveau van Should-haves.

Denk bij Should-haves dus aan dingen die de realisatie van de Must-haves verfijnen of dingen die gebruiksvriendelijkheid, functionaliteit, veiligheid of positiviteit toevoegen.


MoSCoW: Could-haves.

In principe zijn Should-haves ook Could-haves, je zou ze kunnen hebben maar de afwezigheid van beide doet geen afbreuk aan de bereikte minimumeis voor het realiseren van ons succesverhaal. Desalniettemin hebben de Should-haves iets dat de Could-haves niet hebben, namelijk dat ze zeer gewild zijn en een opmerkelijke impact hebben op de waarde van het product.

Als iemand zich zorgen zou maken over de Could-haves zaken, zouden we zeggen: “Maar daar gaat het niet om!” Het gaat inderdaad niet om de Could-haves, maar ze zouden wel leuk zijn om te hebben. Denk bijvoorbeeld aan het doel van het bouwen van een gezinswoning. Als de koper van dat huis zijn woonkamermuren geel wilde hebben, zou het niet uitmaken als we ze niet geel zouden verven. De hogere prioriteiten voor het bouwen van het huis zijn gerealiseerd, en de lagere prioriteit van het geven van een kleurtje is iets van relatief kleine waarde. Het voegt geen negativiteit toe aan de Must- en Should-haves, ondanks dat het geverfd is of niet.

Denk bij Could-haves dus aan dingen die pas worden toegevoegd als de vorige Haves zijn gerealiseerd. Mogelijkheden zijn leuk, maar je hoeft ze niet per se te hebben. Ik zou het geweldig vinden als het kon, maar ik zal er niet wakker van liggen als het niet kan.


MoSCoW: Wont-haves.

De lijst met Wont-haves lijkt op het eerste gezicht een eindeloze lijst. Wat heb je niet nodig om te gaan zwemmen? Een boom, pinda’s, deodorant, bokshandschoenen, een katanazwaard, zout, kaarten, enz. Wont-haves moeten niet zo verkeerd worden begrepen. Het gaat eigenlijk om de zaken die redelijkerwijs passen bij de essentiële realisatie, maar waarbij expliciet is gekozen voor het ontbreken van de zaken. Deze worden dan ook absoluut niet nagestreefd.

Denk bijvoorbeeld aan een gerecht dat je aan het bereiden bent en dat je deelt met je vrienden, familie of geliefden om samen te eten. Stel dat iemand in de groep allergisch is voor zuivel, dan zijn er een paar Wont-haves die niet in de door jou verstrekte verpakking zitten, zoals melk, kaas, yoghurt of boter, ook al zou kaas wel in het gerecht passen.

Denk bij Wont-haves dus aan zaken die op het eerste gezicht wel toepasbaar zijn op het geheel, maar die in alle redelijkheid absoluut niet worden toegepast in de realisatie en het resultaat.


Nu is het aan jou om de vraag te beantwoorden.

Met SMART en MoSCoW hebben we gezien hoe we strategische doelstellingen kunnen creëren met inherente prioriteiten van verschillende niveaus, wat betekent dat we nu weten hoe we onszelf en onze omgeving kunnen voorbereiden om het doel te bereiken dat we nastreven.

In deze blogpost hebben we verschillende concepten gebruikt waarop de methoden werden gebruikt, maar nu is het aan jou om de methoden te gebruiken op de doelen die je zelf wilt bereiken. Probeer SMART en MoSCoW toe te passen op jouw algemene doelen – zou je ze hebben, en dat geeft je jouw eerste antwoord op de vraag: “Wat moet ik doen?”

Als je geïnteresseerd bent in de levensstijl van de succesmeester, in mensen die ermee omgaan, of als je geïnteresseerd bent in onze volgende blogpost, volg dan minstens één van onze sociale mediakanalen, of abonneer gratis en ontvang nieuwe berichten direct naar je inbox:

Ontvang nieuwe berichten rechtstreeks in je inbox.

KvK-nummer: 83489584
BTW-id: NL003826034B88

Gepubliceerd door Max Giezen

Oprichter en beheerder www.succesmeester.com

Geef een reactie

%d bloggers liken dit: